Корпоративные стандарты управления проектами

Разработка и совершенствование корпоративного стандарта по управлению проектами может выполняться поэтапно. Важно избежать ряда распространенных ошибок, среди которых можно назвать следующие:

1. Излишняя детализация и бюрократизация регламентов. Иногда при разработке регламентов у руководства компании возникает желание очень детально расписать все шаги и действия участников проектов. Это может, с одной стороны, привести к тому, что регламенты станут слишком объемными и трудными для восприятия. Менеджеры будут воспринимать их как тома ненужных бумаг, которые нет времени даже прочитать. С другой стороны, излишне формализованные регламенты могут ограничить свободу и оперативность действий менеджеров. Следование формальным управленческим процедурам может привести к дополнительным и неоправданным временным затратам менеджмента. Начать лучше с наиболее простого стандарта, регламентирующего только основные требования управления для ключевых типов проектов и постепенно, по мере необходимости, расширять область применения и требования стандарта. Общий принцип: чем проще проект, тем меньше формальных требований к организации управления.

2. При разработке стандарта не учитывается специфика и успешный собстенный опыт управления проектами компании. Иногда при разработке стандарта за основу берется один из существующих международных стандартов (например, РМВОК) и процессы управления проектами компании пытаются жестко притянуть к структуре и содержанию процессов данного стандарта. Без учета специфики проектов компании данный стандарт будет вос­приниматься как далекий от реальной жизни и слишком общий документ. Мы рекомендуем при разработке корпо­ративного стандарта создать совместную команду консуль­тантов, привлекаемых к разработке, и собственных специа­листов компании. Консультанты помогут быстро стартовать процесс разработки, привнесут свой и международный опыт, быстро разработают первые драфты регламентов.

Специалисты компании наполнят регламенты идеями и наработками из существующего опыта компании, помогут лучше учесть специфику компании. В любом случае, после того, как разработана первая версия регламентов, они должны быть протестированы на пилотных проектах в компании.

Именно на этом этапе выяснится, какие решения и требования удобны и полезны, а какие требуют доработки и адаптации.

3. Разработка стандарта рассматривается как разовая процедура, которая заканчивается формальным утверждением стандарта руководством компании. Чтобы стандарт реально заработал и «прижился» в компании, необходимо не только провести обучение персонала (луч­ше в виде «ролевой игры»), но и начать реально следовать требованиям стандарта в первую очередь руководителям компании. Ипользовать документы, стандарты и отчеты на совещаниях и при «повседневном» принятии решений по проектам, пресекать попытки отдельных руководителей отклоняться от требований стандарта при принятии ключевых решений в обход менеджера проекта и т.п. В компании должен быть ответственный за применение стандарта (тот, кто помогает в его применении участникам проектов, дора­батывает стандарт при необходимости). Чacтo в крупных компаниях эти задачи возлагаются на проектный офис.

Корпоративные стандарты управления проектами

Корпоративный стандарт управления проектами является основой единой системы проектного менеджмента в компании. Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании (корпоративная политика по управле­нию проектами, общие положения и классифи­кация проектов), так и детальное описание процессов и методик (нормативно-регламентная и методическая документация).

Нормативно-регламентные документы определяют требования к организационной структуре и процессам управления как на уровне отдель­ных проектов, так и на уровне программ, портфелей проектов.

Прежде чем описывать процессы управления, необходимо классифицировать и описать раз­личные типы проектов, реализуемых в компании. Было бы ошибкой предъявлять одинаковые требования к управлению сложными (масштабными) и простыми проектами. Также своя специфика организации и процессов управления существует у различных типов проектов (инженерно­строительные проекты, ИТ проекты, проекты разработки и вывода на рынок новой продукции/ услуг). Для каждого вида проектов должны быть описаны типовые целевые и контрольные пока­затели, типовые жизненные циклы.

В компании должны быть определены основные организационные принципы реализации проек­тов: применение матричных и проектных структур или реализация проектов в рамках существующей линейно-функциональной структуры компании. В зависимости от выбранной формы реализации проектов будет меняться степень ответственности и полномочий как менеджера проекта, так и других членов команды проект.

Для разных типов проектов могут применяться различные организационные принципы их реализации. Например, под проекты, предполагающие приобретение и развитие новых активов, может формироваться выделенная проектная структура. А менее масштабные проекты, связанные с запуском новых виде продукции, могут реализоваться по матричному принципу.

Регламенты реализации процессов управления проектами также отдельно прописываются для различных типов проектов с учетом их масштаба и формы организационной структуры. Регламенты обычно включают описание следующих групп процессов:

  • Инициация и запуск проектов;
  • Планирование и организация исполнения проектов;
  • Контроль исполнения и управление изменениями проектов;
  • Завершение проектов.

Часто управленческие процедуры также привязываются к этапам жизненного цикла проекта и отдельным видам работ, например, НИОКР, ПИР, общестроительные работы, поставка и монтаж оборудования.

Типовая структура нормативноа-регламентной базы включает следующие документы:

  • Общие положения и терминология;
  • Классификация и описание объектов управления (проектов, программ, портфелей проектов);
  • Процессы управления проектами;
  • Проектные структуры и роли в проектах;
  • Состав и формы основных документов по управлению проектами.

Общая часть. В этом документе описывается назначение, порядок ведения и область применения нормативно-регламентной базы, приводятся используемые сокращения и аббревиату­ры, а также глоссарий терминов.

Классификация проектов, программ, портфелей проектов. В этом документе описыва­ются типовые проекты и другие объекты управ­ления, критерии классификации, структура, типовые жизненные циклы, параметры планиро­вания и контроля.

Процессы управления проектами. В этом документе описывается структура, состав и порядок выполнения процессов управ­ления проектами, входная и выходная ин­формация, распределение ответственности за выполнение, сроки выполнения отдельных операций и процессов. Комплексы процес­сов обычно описываются с учетом особенностей различных типов проектов. Регламенты, как правило, включают описание следую­щих процессов:

  • Формирование портфеля проектов или ин­вестиционной программы (сбор заявок, ранжирование и отбор проектов);
  • Запуск проекта (принятие решения о реали­зации проекта, назначение руководителя, утверждение устава проекта);
  • Планирование (разработка, согласование и утверждение календарных и прочих планов и бюджетов);
  • Исполнение и контроль (выдача заданий, сбор отчетности, анализ состояния проекта и управление изменениями);
  • Завершение проекта (принятие реше­ний о завершении проекта, закрытие договоров, анализ полученного опыта, архивирование);
  • Мониторинг портфеля проектов, управление изменениями и рисками.

Проектные структуры и роли в проектах. В этом документе описывается организационная структура управления проектами, программами и портфелями проектов, распределение функций, ответственности и полномочий по управле­нию проектами. В зависимости от детальности проработки стандартов, документация может включать отдельные положения о проектном офисе и других проектных структурах и ролях, например:

  • Положение об офисе управления проектами;
  • Положение о менеджере проекта;
  • Положение о кураторе проекта и другие.

Альбом форм основных документов по управлению проектами содержит перечень форм (шаблонов) рабочих документов по управ­лению проектами, создаваемых в ходе реализа­ции процессов управления проектами, а также порядок их применения.

Исполнение процессов и задач, описанных в нормативно-регламентной базе, может опираться на принятые в компании методики. Методические документы определяют рекомендации по выполнению конкретных процедур управления, использованию подходов, методов и инструментов. Например, часто в компании в рамках стандарта разрабатываются следую­щие методики:

  • Расчета и анализа ключевых показателей, характеризующих стратегию компании;
  • Ранжирования и отбора инвестиционных и инновационных проектов;
  • Финансово-экономического моделирова­ния инвестиционных проектов и их оценки;
  • Календарного планирования и контроля сроков;
  • Контроля проектов по методу освоенного объема;
  • Расчета показателей бюджетов проектов;
  • Аттестации персонала.
В каталог материалов... Доступ к демо-зоне...