Корпоративная система управления проектов

Разработка и совершенствование корпоративного стандарта по управлению проектами может выполняться поэ­тапно. Важно избежать ряда распространенных ошибок, среди которых можно назвать следующие:

Блог Проектной Практики

28.05.2018

Сколько рублей мы получим или сэкономим от применения инструментов УП?

Сколько рублей мы получим или сэкономим от применения инструментов УП?
Каждый год кто-то из наших заказчиков обязательно спрашивает нас, как обосновать руководителю, что проектное управление нужно внедрять? Чаще всего вопрос звучит еще проще. Каков экономический эффект от внедрения проектного управления? Сколько рублей мы получим или сэкономим от применения инструментов УП? Наш опыт […]


1. Излишняя детализация и бюрократизация регламентов. Иногда при разработке регламентов у руководства компании возникает желание очень детально расписать все шаги и действия участников проектов. Это­­ может, с одной стороны, привести к тому, что регламенты станут слишком объемными и трудными для восприятия. Ме­неджеры будут воспринимать их как тома ненужных бумаг, которые нет времени даже прочитать. С другой стороны, излишне формализованные регламенты могут ограничить свободу и оперативность действий менеджеров. Следование формальным управленческим процедурам может привести к дополнительным и неоправданным временным затратам менеджмента. Начать лучше с наиболее простого стандарта, регламентирующего только основные требования управле­ния для ключевых типов проектов и постепенно, по мере не­обходимости, расширять область применения и требования стандарта. Общий принцип: чем проще проект, тем мееньше формальных требований к организации управления.

2. При разработке стандарта не учитывается спекцифика и успешный собстенный опыт управления проектами компании. Иногда при разработке стандарта за основу берется один из существующих международных стандартов (например, РМВОК) и процессы управления проектами компании пытаются жестко притянуть к структу­ре и содержанию процессов данного стандарта. Без учета специфики проектов компании данный стандарт будет вос­приниматься как далекий от реальной жизни и слишком общий документ. Мы рекомендуем при разработке корпо­ративного стандарта создать совместную команду консуль­тантов, привлекаемых к разработке, и собственных специа­листов компании. Консультанты помогут быстро стартовать процесс разработки, привнесут свой и международный опыт, быстро разработают первые драфты регламентов.

Специалисты компании наполнят регламенты идеями и нара­ботками из существующего опыта компании, помогут лучше учесть специфику компании. В любом случае, после того, как разработана первая версия регламентов, они должны быть протестированы на пилотных проектах в компании.

Именно на этом этапе выяснится, какие решения и требования удобны и полезны, а какие требуют доработки и адаптации.

3. Разработка стандарта рассматривается как разовая процедура, которая заканчивается формальным утверждением стандарта руководством компании. Чтобы стандарт реально заработал и «прижился» в компании, необходимо не только провести обучение персонала (луч­ше в виде «ролевой игры»), но и начать реально следовать требованиям стандарта в первую очередь руководителям компании. Ипользовать документы стандарты и отчетв на совещаниях и при «повседневном» принятии решений по проектам, пресекать попытки отдельных руководителей от­клоняться от требований стандарта при принятии ключе­вых решений в обход менеджера проекта и т.п. В компании должен быть ответственный за применение стандарта (тот, кто помогает в его применении участникам проектов, дора­батывает стандарт при необходимости). Чacтo в крупных компаниях эти задачи возлагаются на проектный офис.

Корпоративные стандарты управления проектами

Корпоративный стандарт управления проектами является основой единой системы проектного менеджмента в компании. Корпоративный стан­дарт может включать как документы, опреде­ляющие общие принципы реализации проектов в компании (корпоративная политика по управле­нию проектами, общие положения и классифи­кация проектов), так и детальное описание про­цессов и методик (нормативно-регламентная и методическая документация).

Нормативно-регламентные документы опреде­ляют требования к организационной структуре и процессам управления как на уровне отдель­ных проектов, так и на уровне программ, порт­фелей проектов.

Прежде чем описывать процессы управления, необходимо классифицировать и описать раз­личные типы проектов, реализуемых в компании. Было бы ошибкой предъявлять одинаковые тре­бования к управлению сложными (масштабными) и простыми проектами. Также своя специфика организации и процессов управления существу­ет у различных типов проектов (инженерно­строительные проекты, ИТ -проекты, проекты разработки и вывода на рынок новой продукции/ услуг). Для каждого вида проектов должны быть описаны типовые целевые и контрольные пока­затели, типовые жизненные циклы.

В компании должны быть определены основные организационные принципы реализации проек­тов: применение матричных и проектных струк­тур или реализация проектов в рамках суще­ствующей линейно-функциональной структуры компании. В зависимости от выбранной формы реализации проектов будет меняться степень ответственности и полномочий как менеджера проекта, так и других членов команды проект.

Для разных типов проектов могут применяться различные организационные принципы их реализации. Например, под проекты, предполагающие приобретение и развитие новых активов, может формироваться выделенная проектная структура. А менее масштабные проекты, связанные с запуском новых виде продукции, могут реализоваться по матричному принципу.

Регламенты реализации процессов управления проектами также отдельно прописываются для различных типов проектов с учетом их масштаба и формы организационной структуры. Регламенты обычно включают описание следующих групп процессов:

  • Инициация и запуск проектов;
  • Планирование и организация исполнения проектов;
  • Контроль исполнения и управление изменениями проектов;
  • Завершение проектов.

Часто управленческие процедуры также привязываются к этапам жизненного цикла проекта и отдельным видам работ, например, НИОКР, ПИР, общестроительные работы, поставка и монтаж оборудования.

Типовая структура нормативноа-регламентной базы включает следующие документы:

  • Общие положения и терминология;
  • Классификация и описание объектов управления (проектов, программ, портфелей проектов);
  • Процессы управления проектами;
  • Проектные структуры и роли в проектах;
  • Состав и формы основных документов по управлению проектами.

Общая часть. В этом документе описывается назначение, порядок ведения и область приме­нения нормативно-регламентной базы, приво­дятся используемые сокращения и аббревиату­ры, а также глоссарий терминов.

Классификация проектов, программ, порт­фелей проектов. В этом документе описыва­ются типовые проекты и другие объекты управ­ления, критерии классификации, структура, типовые жизненные циклы, параметры планиро­вания и контроля.

Процессы управления проектами. В этом документе описывается структура, состав и порядок выполнения процессов управ­ления проектами, входная и выходная ин­формация, распределение ответственности за выполнение, сроки выполнения отдельных операций и процессов. Комплексы процес­сов обычно описываются с учетом особенно­стей различных типов проектов. Регламенты, как правило, включают описание следую­щих процессов:

  • Формирование портфеля проектов или ин­вестиционной программы (сбор заявок, ранжирование и отбор проектов);
  • Запуск проекта (принятие решения о реали­зации проекта, назначение руководителя, утверждение устава проекта);
  • Планирование (разработка, согласование и утверждение календарных и прочих планов и бюджетов);
  • Исполнение и контроль (выдача заданий, сбор отчетности, анализ состояния проекта и управление изменениями);
  • Завершение проекта (принятие реше­ний о завершении проекта, закрытие договоров, анализ полученного опыта, архивирование);
  • Мониторинг портфеля проектов, управление изменениями и рисками.

Проектные структуры и роли в проектах. В этом документе описывается организационная структура управления проектами, программами и портфелями проектов, распределение функ­ций, ответственности и полномочий по управле­нию проектами. В зависимости от детальности проработки стандартов, документация может включать отдельные положения о проектном офисе и других проектных структурах и ролях, например:

  • Положение об офисе управления проектами;
  • Положение о менеджере проекта;
  • Положение о кураторе проекта и другие.

Альбом форм основных документов по управлению проектами содержит перечень форм (шаблонов) рабочих документов по управ­лению проектами, создаваемых в ходе реализа­ции процессов управления проектами, а также порядок их применения.

Исполнение процессов и задач, описанных в нормативно-регламентной базе, может опи­раться на принятые в компании методики. е­тодические документы определяют рекомен­дации по выполнению конкретных процедур управления, использованию подходов, методов и инструментов. Например, часто в компании в рамках стандарта разрабатываются следую­щие методики:

  • Расчета и анализа ключевых показателей, характеризующих стратегию компании;
  • Ранжирования и отбора инвестиционных и инновационных проектов;
  • Финансово-экономического моделирова­ния инвестиционных проектов и их оценки;
  • Календарного планирования и контроля сроков;
  • Контроля проектов по методу освоенного объема;
  • Расчета показателей бюджетов проектов;
  • Аттестации персонала.
В каталог материалов... Доступ к демо-зоне...
Корпоративные стандарты